Chủ tịch Vietravel: Tại sao cần ‘rã đông tích cực’

Từng ví von những mất mát của doanh nghiệp trong Covid-19 như mỗi ngày đẩy một chiếc Camry xuống sông, ông Nguyễn Quốc Kỳ- Chủ tịch HĐQT Vietravel cho biết, ngay khi dịch ổn định, doanh nghiệp xác định bắt đầu một “trận đánh mới”.

Cụ thể, toàn bộ máy nhanh chóng bước ra khỏi tình trạng ngủ đông để có thể “rã đông tích cực”, phát triển và giữ vững chỗ đứng trên thị trường.

“Trong đại dịch là ngủ đông tích cực, đến lúc rã đông cũng phải tích cực. Nếu không, chuyển đổi chậm, trạng thái chậm sẽ làm doanh nghiệp hụt hơi và không theo kịp yêu cầu thị trường”, ông nhấn mạnh trong talkshow The Next Power kéo dài 45 phút phát sóng tuần rồi trên VnExpress.

Rã đông bằng đổi mới toàn diện

Chiến lược đổi mới của doanh nghiệp này được thực hiện nhanh chóng, trên bề rộng với ba hướng chính là thay đổi cấu trúc vận hành, nhận thức và công nghệ. Đơn vị chuyển mình thành một tập đoàn du lịch, hàng không, tạo thành hệ sinh thái tuần hoàn. Thêm vào đó, doanh nghiệp tăng cường liên kết với nhiều tập đoàn, đơn vị để cùng vượt qua khó khăn, rã đông nhanh và hồi phục trở lại.

Trong đó, công nghệ là một trong những mũi nhọn được coi trọng. Công nghệ hiện diện trong tất cả các khâu, từ điều hành hệ thống, đến tạo sản phẩm, xúc tiến quảng bá, xây dựng hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Sau dịch, Vietravel đóng bớt hệ thống offline, đẩy mạnh online, hoạt động trên 3 sàn thương mại điện tử: Tiki, Shopee, Lazada. “Đây là sự thay đổi rất lớn về hệ bán hàng và nhận thức trong quá trình chuyển đổi môi trường, cơ cấu kinh doanh”, chủ tịch doanh nghiệp nhận định.

Thực hiện hàng loạt đổi mới trong doanh nghiệp, ông Nguyễn Quốc Kỳ nhận định đổi tư duy là đặc biệt khó, nhất là khi tư duy đó từng đưa mình tới thành công. Từ góc nhìn của người lãnh đạo ông chia sẻ: “Tôi biết chấp nhận, buông bỏ những thứ mình nghĩ là nguyên tắc trước dịch, phải bước ra khỏi vùng an toàn để không trở nên nhàm chán, bị động, bảo thủ, từ đó dễ dàng tiếp nhận cái mới”.

Không chỉ thay đổi nhận thức của bản thân người làm lãnh đạo, nhận thức của toàn bộ nhân viên cũng phải đổi mới để thích nghi. Theo ông Quốc Kỳ, đây là một trong những việc khó nhất. “Tuy rằng mình có ý tưởng nhưng phải nói cho mọi người cùng hiểu tại sao phải thay đổi, đôi lúc hành động này ảnh hưởng đến vị trí công việc, quyền lợi của những cán bộ, con người, bộ máy đã được định vị trước dịch. Từ đó tạo thành những tranh cãi nội bộ. Chúng tôi đã phải làm kỹ và trao đổi với nhau, cùng thông qua, thống nhất cùng làm”.

Sự đổi mới quyết liệt của ông lớn du lịch cũng thể hiện trong hoạt động tái cơ cấu nguồn lực tài chính. Vietravel ưu tiên tập trung vào những khâu chính, giữ vững các bộ phận cốt yếu. Trước dịch, doanh nghiệp có 64 văn phòng đại diện trên toàn quốc, sau dịch chỉ còn lại 29. Theo ông Quốc Kỳ, đây là bước đi bắt buộc để giảm bớt chi phí, dùng nguồn lực đó để phục vụ tái cấu trúc

 

 

g

Khác với nhiều đại diện doanh nghiệp từng tham gia The Next Power và chia sẻ quan điểm đổi mới từng phần, tiết kiệm, dè sẻn…, ông Nguyễn Quốc Kỳ cho rằng với một doanh nghiệp du lịch, đổi mới toàn diện là con đường duy nhất. “Sau dịch là một xã hội mới, hình thành thị trường tiêu thụ mới với những nhu cầu mới, nếu không thay đổi nhanh mà vẫn lưu luyến cái cũ thì sẽ bị bỏ lại. Đây là thời điểm không có doanh nghiệp lớn, không có danh nghiệp nhỏ, tất cả đều đứng trên một vạch xuất phát, nếu ai nhanh chân, chuẩn bị tốt sẽ nắm được thị trường”.

Nhìn nhận về tương lai của thị trường, ông Nguyễn Quốc Kỳ dự đoán ngành du lịch cần khoảng 2 -3 năm để chữa lành vết thương và có thể phần nào hồi phục vào năm 2024 – 2025. Đại dịch đã để lại một vết sẹo khó lành với ngành du lịch, không một công ty nào là không tổn thương, thậm chí, nhiều đơn vị phải đóng cửa. Tuy nhiên những mất mát hôm nay sẽ để lại giá trị, kinh nghiệm, tạo dựng điểm tựa cho tương lai.

Phạm An